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EMPRESA FAMILIAR DE HERMANOS

  1. LA EMPRESA FAMILIAR.- LA SEGUNDA GENERACIÓN O EMPRESA FAMILIAR DE HERMANOS

1.1. Introducción

A los efectos de la exposición, que a continuación se desarrollará, se ha identificado la “Empresa Familiar de Hermanos”, como la segunda generación, una vez ha tenido lugar la  transmisión de la Empresa Familiar de primera generación, o de fundadores, a manos de los hijos. [1]

Hemos creído importante abordar esta cuestión dado que en la actualidad gran número de las Empresas Familiares están en la segunda generación,  y todo ello con independencia del iter que sigan en el futuro. Como veremos, los principios y valores comunes serán fundamentales para su éxito, así como una comunicación clara y consistente entre los hermanos basada en el respeto y la honestidad que creará un marco de confianza entre ellos.  La incorporación de las nuevas tecnologías facilita, en gran medida, las relaciones y comunicaciones entre la Familia Empresaria y la Empresa Familiar, no sólo en la distancia física, que pueda existir entre los distintos miembros de una Familia, sino también en el día a día, permitiendo una agilidad en la información y la toma de decisiones imposible hasta épocas recientes. Esta realidad ha abierto un mundo de posibilidades en el cual la Familia puede estar informada en tiempo real y puede participar, de una forma dinámica, en la toma de decisiones.

 

1.2. Empresa Familiar de Hermanos.

La empresa familiar[2] presenta sus especiales características, que han sido definidas tras diversos estudios pormenorizados, tanto desde el punto de vista doctrinal, como práctico y empresarial, y en sus aspectos económicos, organizativos, jurídicos… En este artículo nos centramos en la segunda generación (en adelante 2G )[3], también denominada “ la empresa familiar de hermanos”. Llegado este momento ya se habrá producido la transmisión de la Empresa Familiar (En adelante “EF”)[4]   a favor de la segunda generación  y deberá valorarse la influencia de la primera generación en la segunda. Conocer los principios, valores, funcionamiento y gestión de la “EF” de los fundadores[5] ayuda a una mayor y correcta comprensión de la transición hacia la segunda generación y su consolidación[6]. Incluso estos valores y principios, aún parcialmente, pueden llegar a la tercera generación.


[1] Hermanos entre sí.
[2] Véase. Tesis Doctoral “ Factores influyentes en el  cambio generacional de las empresas familiares entre la segunda y tercera generación” de PAVON SÁEZ, página 212 “ (…) “Una empresa familiar  de primera generación es aquella donde el Fundador/a ha materializado la construcción de un proyecto empresarial sobre la voluntad, misión y objetivo de construir un espacio económico que permita el sustento personal y familiar: un espacio donde poder logar sus distintas aspiraciones”
[3] Este acrónimo se utilizará para facilitar la lectura de este artículo. En este artículo esta nomenclatura no tiene otro significado.
[4] (EF). Empresa Familiar. La mayoría de estudios que se han realizado, dentro del ámbito de la “EF” se circunscriben únicamente a la primera generación, y en su caso, la transición hacia la segunda.

Los tres ámbitos que son objeto de estudio en la “EF”, en este artículo, se centran en la Propiedad, la Empresa y la Familia.[7] Forma clásica de abordar las “EF”, por otra parte.

En la “EF “de hermanos son dos o más hermanos lo dueños o controladores de la Empresa[8]. Siguen disfrutando de las ventajas competitivas que les confiere ser una  “EF”, entre las que podemos hacer mención a una mayor estabilidad de los empelados y directivos, además de mantener una vinculación más estrecha con los clientes y proveedores, y en muchos casos, consolidar las relaciones que se iniciaron por los propios fundadores. Todo ello, llegado el caso, facilita la continuidad de la “EF” .Es  importante que los hermanos sean capaces de sacar partido a esta ventaja competitiva inicial.[9] Precisamente, estas mismas características, son las que hacen que no sea fácil incorporar socios externos o directivos y empleados con talento que no formen parte de la “EF”. Sin embargo, son empresas que pueden resultar atractivas a externos ya que parten de un autoconocimiento real y posibilitan posiciones que respetan las necesidades características de los profesionales con talento, y en especial, si estos son innovadores. Antes de la incorporación de cualquier profesional que responda a estas características deberá estudiarse en profundidad las competencias que son exigidas, sus habilidades, conocimientos, capacidades de relación e interpersonales, así como el paquete de retribución, tanto inicial como a futuro, así como su incardinación dentro del organigrama de la empresa o empresas del grupo y las dependencias jerárquicas a las cuales deberá reportar en cada momento y las que aprobarán, con carácter anual o plurianual, su gestión. Cuanto más claros queden estos extremos mayor es la posibilidad que las partes alcancen un resultado óptimo.[10] El tiempo invertido en una adecuada selección redundará de forma exponencial en los resultados de la empresa y probablemente de la “EF”.

La “EF” de segunda generación debe conseguir garantizar la máxima independencia[11] entre los miembros de la familia y los profesionales/socios[12], y todo ello, con independencia del tamaño y dimensión de la “EF”. Somos conscientes que a menor tamaño más dificultad, probablemente, de conseguir esta separación, de ahí que sea exigible desde un principio a la Familia que tenga, entre uno de sus principales objetivos, el de la autonomía de ambas realidades.


[5] El planteamiento de la continuidad de la empresa en el grupo familiar es lo que hace que los fundadores reflexionen de forma rigurosa sobre cómo implementar el relevo generacional,  la continuidad de la empresa a favor de la siguiente generación.
[6] Es habitual “que los hermanos aparquen” sus rivalidades o mantengan la estructura con el objeto de respetar a sus padres.
[7] La propiedad, o aspecto patrimonial, la empresa o aspecto del negocio y empresarial y por último la empresa (aspecto personal y familia) Mientras el poder en la primera generación se centra en los padres en la segunda generación se encuentra más indeterminado, al menos inicialmente
[8] Los hermanos antes de incorporarse a la “EF” han tenido una amplia convivencia, además muy estrecha y personal. Los fundadores y padres deben ser conscientes de esta realidad y deberán empoderar, reconocer (….)  cada de sus hijos evitando que estas cuestiones se conviertan en conflictos en el momento que los hermanos accedan a la EF
[9] Por eso es importante que aprendan a trabajar en equipo, que acepten las diversas opiniones que se puedan poner de manifiesto y que se busquen consensos para las decisiones que sean más importantes para la “EF”
[10] El consenso siempre es importante.
[11] Los hermanos se conocen entre sí. Tanto en sus puntos fuertes como en sus puntos débiles. Cada uno de ellos sabe cómo negociar con el otro y también, como enconar posiciones. Hay que valorar como han venido elaborando la gestión de sus conflictos en la familia, en su infancia y adolescencia y prever si existe algún tema que no se ha abordado y qué de forma prolongada en el tiempo viene surgiendo y reiterándose.
[12] Los socios externos deben reunir los requisitos deseables para la EF.

De forma especial se ha ser muy cuidadoso con determinados extremos, como los relativos a la fijación de las retribuciones[13] entre sí y las personas de la compañía que no son familiares[14]. y los temas relativos a la valoración de la  “EF”  . La subjetividad, en muchos casos, está presente en las valoraciones.  Se debe incidir de forma determinante en este extremo, pues valor y precio no siempre van parejos, y esta realidad puede llevar, en muchas ocasiones, a desencuentros difíciles de conciliar y que pueden ser el origen de muchos problemas en la “EF” y la Familia, y máxime cuando los intereses de alguno de los hermanos no es coincidente con el resto, en tanto no quiere permanecer en el grupo familiar y prefiere capitalizar su posición.

Es importante que la “EF” tenga un modelo retributivo objetivo, esto facilita las decisiones, tanto de los miembros del órgano de administración, como de los directivos, y del resto de personal de la empresa, que conoce su situación actual al igual de la que en el futuro puede esperar. La proximidad en el trabajo no puede injerir de forma determinante en la retribución del personal, que en ocasiones, perjudicaría la correcta gestión y crearía nuevos problemas que se podían haber evitado con una correcta gestión de los  recursos humanos de la empresa.

Es frecuente que alguno de los hermanos no tenga interés en continuar en la “EF”, no sólo como socio, sino, ni tan siquiera, como empleado de la misma. Esta situación lleva a establecer una fórmula que permita gestionar la adecuada salida de la “EF” de forma que, ambas partes, obtengan una posición ventajosa atendiendo a sus diferentes intereses. Normalmente, la solución pasa porque el hermano que ha decido marchar capitalice a numerario su posición en la compañía. La permanencia de un miembro de la familia en la “EF” de forma contraria a sus intereses profesionales o personales lo único que hará es perjudicar las relaciones entre los miembros de la familia y de la “EF”.  Durante el período correspondiente a la primera generación es habitual pensar en que no será necesario establecer cláusulas de esta naturaleza, pero la experiencia demuestra su necesidad, y de forma especial, en la medida que los hijos van cumpliendo años y desarrollando sus propios proyectos vitales junto con su familia más próxima.[15] Es necesario, ya en el ámbito de esa primera generación, pensar en establecer fórmulas que permitan que uno de los miembros de la familia  no siga en la EF  y pueda rentabilizar su posición (cónyuge e hijos). Si el mecanismo es detallado y correctamente descrito evita problemas complejos en el momento de ejecutarlo en la “EF”, cuestión distinta será el tratamiento familiar que se deberá dar a esta situación, que casi con toda seguridad, deberá ser abordado de una forma diferente, marco en el cual el factor tiempo suele ser determinante para su solución.


[13] La “EF” tiene sus características particulares, y la vinculación entre la “EF”, el patrimonio de la familia y los trabajos realizados para la familia deben ser atendidos, sin que ninguno de ellos menoscabe al otro, pero sin que pueda convertirse en una retribución familiar y/o emocional,, más allá de la puramente empresarial. Deberá englobar los tres ámbitos, y en el empresarial ayudará su objetivación en base a organigrama, competencias. ….y otras técnicas ligadas al área de Recursos Humanos.
[14] Normalmente la retribución es como un modo de reconocimiento del esfuerzo de la segunda generación respecto a su permanencia en la empresa familiar en respuesta a la lealtad exigida por la primera generación
[15] Esta situación tiene especial incidencia en el período comprendido entre los 41 y 50 años. Congeniar la realidad de la “EF” y su propia vida familiar no resulta fácil.

Se debe tener en cuenta que si uno de los hermanos permanece en la “EF” y trabaja en ella, desde un inicio, se deberán establecer fórmulas de gestión de las quejas y conflictos que puedan ponerse de manifiesto en la “EF”.[16]  A modo de ejemplo, una posición, meramente patrimonial suele ser muy distinta con la que está ligada  al desarrollo de un proyecto Empresarial.[17] No podemos olvidar que las posiciones de riesgo del patrimonio en uno y otro caso son diferentes. Es importante en estos supuestos fijar retribuciones iguales o semejantes a las que se puedan encontrar en el mercado. Es positivo que una empresa externa de Recursos Humanos[18] evalúe cada una de las candidaturas y puestos de trabajo, directivos y orgánicos de la empresa. A efectos cuantitativos es buena idea que la retribución sea una parte fija y otra variable, que podrá adoptar aquella forma pactada que establezcan las partes. También deberán ser valoradas, de forma objetiva, la experiencia y la formación

La correcta comunicación entre las partes es determinante para una gestión eficiente de la “EF”, para su consolidación y crecimiento y para su éxito

En los casos en  los que los hermanos trabajan en la “EF” es básica la calidad de comunicación [19]que medie entre ellos, por lo que se aconseja, también, que formen parte del Consejo de Administración[20]Es importante valorar la posición de cada uno de los hermanos en la empresa y ajustar sus retribuciones con objetivos  empresariales que deberán tener en cuenta las especiales características de la Empresa FamiliarNo todos los hermanos ocuparan iguales puestos técnicos en la empresa y esto tendrá relevancia a la hora de determinar la retribución que cobrarán, sea fija o variable, cada uno de ellos.

La buena comunicación[21] entre hermanos facilita un buen nivel de comunicación entre sus respectivos cónyuges, y en el futuro, llegado el caso,  la adecuada para la transmisión eficiente de la empresa.[22] Las reglas claras entre la Familia Empresaria y los miembros políticos evitan malentendidos y facilitan el funcionamiento de la “EF”. Serán los padres – durante la primera generación –  quienes deberán facilitar herramientas que permitan a los hermanos gestionar los conflictos de la familia y de la empresa a los que se deberán enfrentar. Las conductas evitativas y las negativas no favorecen la solución de estos conflictos y eso perjudica a la familia, pero también a la “EF”, que siempre busca soluciones consistentes y que se consoliden en el futuro. Para un buen funcionamiento de la “EF” los hermanos deberían tener una visión compartida de la empresa y un enfoque común, que pudiera encajar con el mantenimiento y crecimiento de la empresa. Deberían respetar el principio de especialidad de sus trabajos, que estarían directamente relacionados con sus mejores habilidades y capacidades. Lo mejor, siempre que no sea incompatible, es que cada hermano trabaje en el ámbito de la empresa en el sea más eficiente.[23] No se podrá negar que son hermanos y que hay situaciones de conflicto desde su niñez,[24] lo que les debería haber llevado a tener suficiente paciencia, generosidad y técnicas para abordar cualquier conflicto que les surja en la “EF”, y sino deberán aprenderlo con urgencia. Lo importante es que esos mecanismos de gestión existan. Es necesario que se cree el clima de trabajo adecuado entre los hermanos y también entre ellos y los trabajadores de la empresa, eso facilita la gestión del capital humano y del talento y ayuda a minimizar el impacto a nivel familiar cuando acaba cada una de las jornadas. No se puede olvidar que el tiempo es un recurso limitado.


[16] Es vital en este tipo de empresas que existan métodos para gestionar y resolver las controversias y que se tenga la certeza que funcionan. Se han de trabajar para conseguir que funcionen con un alto grado de eficiencia.
[17] Cuando los hermanos trabajan en la empresa alcanzan un mayor conocimiento de sí mismos, de sus características y de su forma de entender la “EF”. Podemos decir que los lazos entre ellos se fortalecen. Cuando no exista esta relación tan cotidiana la situación es diferente y necesariamente se deberán buscar herramientas que faciliten la resolución de las discrepancias y conflictos que puedan ir surgiendo. Todo lo anteriormente expuesto facilita el trabajo en equipo. En esos momentos sienten que son independientes de la forma de hacer y gestionar de sus padres. Van consolidándose y ganan seguridad.
[18] Esto les ayudará a tener un equipo cohesionado e implicará una mayor profesionalización en la toma de decisiones en la empresa.
[19] El perfil del fundador influye significativamente en la segunda generación pero no determina el nivel de competencia o cooperación entre hermanos.
[20] O en el órgano de Administración que se corresponda en cada caso.
[21] Se aprende a buscar, y se intentan alcanzar consensos. A lo largo de los años las necesidades de comunicación entre los distintos miembros de la familia también son diferentes, pero parten de un elemento común haber , al menos intentado, alcanzar un nivel satisfactorio de comunicación comprensión y consenso en todos aquellos temas que son fundamentales para la “EF”. Si los hermanos trabajan en la empresa se facilita la comunicación entre ellos.
[22] Tanto los padres como los cónyuges desempeñan un papel importante en el éxito o fracaso de los mismos. Se tienen que buscar relaciones armoniosas con los cónyuges de los hermanos y mantener, entre ellos,  una relación cordial y estrecha, satisfactoria.

En ocasiones, tanto en la primera como en la segunda generación, se dispone de unas estructuras organizativas que se generan de forma espontánea atendiendo a las necesidades emergentes que acompañan el periodo inicial  de desarrollo de las mismas.[25] Lo más adecuado es que la “EF” tenga un organigrama que deberá ser revisado, y en su caso renovado, constantemente.[26]

Por todo lo anteriormente expuesto, se debe señalar que es necesario establecer un organigrama de la empresa[27] que será un elemento básico para la toma de decisiones. No puede ser rígido, debe ser dinámico y que facilite a la “EF” un elevado contenido de información. Deberá existir entre los diferentes miembros de la “EF” un compromiso de facilitarse toda la información de la “EF”[28]

La calidad de la comunicación entre todos los miembros de la “EF” es determinante para garantizar una adecuada sobrevivencia de la EF.  A ello se debe unir el aprendizaje de una correcta gestión de los conflictos que ya de por sí se ponen de manifiesto en las “EF”


[23] Lo que en muchas ocasiones comporta un propio autoconocimiento de  los diferentes miembros de la familia de sus limitaciones y de sus formas de hacer y de sus posibilidades de futuro. Cuanto más realistas sean más posibilidades existen de que se acierte
[24] Se conocen entre ellos y saben cómo  enconar las posiciones cuándo les interesa, y como salirse de ellos cuando este es realmente el objetivo. Ese conocimiento, al igual que será una ventaja, se puede tornar en un inconveniente si llevan, los problemas, años y años enquistados entre hermanos. En este caso, lo primero que se deberá afrontar son estos problemas de naturaleza personal y familiar cuya resolución dará más estabilidad a la “EF”
[25] En esta segunda generación son muy importantes los equipos de gestión, y los equipos directivos que se crean entorno o alrededor de los hermanos. El organigrama es necesario y debe ser formal y una correcta herramienta de trabajo.
[26] En este tipo de estructuras se tiene que evitar  la traslación a los trabajadores  y a los miembros de la familia  que no existe una constante adecuación al mercado y a las finalidades perseguidas por la familia. Tiene que existir dinamismo, autoconocimiento y autocrítica para que la “EF” sea considerada entre los miembros de la propia “EF” y por los terceros.
Lo que conforma el interior de la “EF” también se hace visible al mercado y a los competidores. El dinamismo favorece la presencia en el mercado y el mejor trato por todos los competidores.
[27]  La “EF” también podrá elaborar un Manual de funciones, que servirá de gran ayuda ante los conflictos que pudieran surgir, y también será idóneo para evaluar el rendimiento.
[28] En cualquier empresa la información es uno de los elementos sensibles, y más en la actualidad y los mercados actuales. La inmediatez y el tratamiento de datos que se puede alcanzar con las nuevas tecnologías hace que los datos sean de vital importancia para la administración, gestión y dirección de la compañía, por eso todos los miembros de  la familia que trabajan en la empresa se tienen que obligar a facilitar y compartir toda la información a la que lleguen a conocimiento, sea por el conducto que sea. Además, a los directivos de la “EF”, sean o no miembros de la familia, también le deberá ser exigible esta obligación, que dada su trascendencia, cada vez mayor, se exigirá por contrato que sea cumplida. Los términos en los cuáles deberá ser cumplida, y el tratamiento confidencial que de la misma se tenga que hacer, tanto por los miembros de la familia como por cualquier tercero, miembro o no de la familia, constará ese contrato.

“La  llegada de la segunda generación y su etapa de consolidación es un buen momento para definir cuáles serán sus metas a medio plazo y cuáles serán los hitos y calendario que se propone para alcanzar el crecimiento concertado´”

Las “EF” de hermanos que salen adelante son las más flexibles y las más estructuradas.

La correcta definición de modelo empresarial y del modelo de gobierno de la “EF”, así como una adecuada vertebración de la Familia Empresarial y de su órgano de gobierno facilitarán la transición de la segunda a la tercera generación.

Cuanto más complementarios sean los hermanos mayor garantía existe de que la “EF” de hermanos perviva en el tiempo.

  1. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO

La “EFnecesita un liderazgo claro[29], y por eso  resulta  positivo  que recaiga en personas que hayan sido designadas por los familiares

Los directivos que se nombren en la “EF”  deberán conducirse con integridad, tanto en sus acciones como en sus decisiones.

La persona que ejerza el liderazgo deberá conocer la cultura de la empresa, sus principios, sus valores[30] de forma que en las futuras decisiones que tome en la “EF” queden recogidas trasladando seguridad a los socios y  a cualquier tercero que mantengan relaciones con la sociedad.[31]

La Familia Empresaria es importante que sea capaz de:[32]

  1. a) Compartir principios
  2. b) De reunirse y estrechar las relaciones entre ellos.[33]
  3. c) Conseguir que las relaciones entre sus miembros sean duraderas en el tiempo.[34]
  4. d) Cuando sea posible, debe intentarse que las decisiones, al menos las más relevantes, se tomen de forma participativa entre los diversos miembros de la Familia Empresaria[35]

[29] El liderazgo está relacionado con una gestión que se apoya en los hermanos, con independencia de la asignación que se deba hacer a posteriori.
[30] El conocimiento no sólo será exigible desde un punto de vista pasivo, sino que será exigible en cuanto a las decisiones que vaya tomando, en cada momento, la empresa. Hacer propios principios y valores, no es  algo que se pueda alcanzar en un sólo día, por eso para implementarlos, se exige, con carácter previo, a que se hayan podido interiorizar.
[31] Un buen ejecutivo debe mantener tres tipos de relaciones: la ascendente, mediante la cual contribuye al mejor funcionamiento con su superior o con el órgano de administración si recibe órdenes directas del órgano de administración. La horizontal que sirve para prestar atención a la relación con los compañeros y con los familiares y la descendente que permite la supervisión de los subordinados.
[32] En este supuesto nos estamos refiriendo a la Familia Empresaria de Hermanos
[33] La comunicación  el tiempo compartido fortalece los lazos de unión entre los miembros de la familia y favorece de una forma determinante  a la “EF”.
[34] La “EF” es un proyecto  con un objetivo de permanencia a largo plazo. Con la esperanza, de poder transitar hacia la siguiente generación, que no siempre resulta fácil. Cuantos más lazos existan entre los miembros de la familia, más fácil será comprender el proyecto de la “EF”, y más sencillo será que los intereses de muchos miembros de la familia coincidan y se vean gestionables entre ellos. Un alejamiento o una falta de trato entre los miembros de la familia, probablemente conducirá al fracaso de la “EF” en la propia generación, y/o dificultará de forma determinante el paso a la siguiente generación. Es labor de los padres – primera generación – tender puentes entre los diversos miembros de la familia, y facilitar puentes de unión e intereses comunes que los puedan identificar –
[35] Es importante que exista un Consejo de Familia

Es en esta segunda generación donde se inician los desencuentros entre sus miembros en cuanto a los principios y valores que serán de aplicación en la “EF”   Es habitual que se recurran a los padres[36] cuando los hermanos se encuentran ante situaciones de trascendencia y complejidad de la empresa. Nos podemos encontrar ante cierto distanciamiento entre los hermanos en la toma de decisiones.[37] No se puede obviar que los hermanos/as que son propietarios recurren con frecuencia a los padres, en especial cuando una parte de los hermanos trabajan en la” EF” y otros no. Los padres son un canal de comunicación adecuado y en especial, en este caso, para los hermanos que no trabajan en la empresa.

No obstante lo expuesto, con carácter general, es habitual que este tipo de “EF” tenga una mayor autonomía para gestionar y resolver los problemas que se vayan presentando. Existiendo, como se ha puesto de manifiesto, intereses comunes, conociéndose los principios y valores, todo ello hace  que se pongan de manifiesto menos y menores conflictos que en otros tipos societarios. La realidad ha llevado a poner de relieve la diferente forma de conducirse entre los miembros con mayor edad con respecto a los de menor de edad. Los primeros tienden a ser más autónomos, mientras que el resto tiene una mayor dependencia de los padres. Si la familia tiene más de cuatro hermanos se observa a partir de este último el hijo empiezaa a ser más independientes de los padres en cada momento.

En la “EF” de hermanos las realidades ponen al descubierto situaciones que continuamente se presentan en las “EFde primera generación. Los hermanos crean y consolidan sus propias familias[38], sus objetivos individuales y los de la familia empresaria deben coordinarse con los de la familia por él constituida, esta situación lleva a que los hermanos tomen distancia en sus relaciones por su propia decisión y por la posición que mantienen los políticos[39] en relación a la EF[40]

En ocasiones, la intervención de los cónyuges, cuando hablamos en el marco de la sociedad de hermanos puede provocar problemas entre ellos.  Es importante valorar la posición de los cónyuges a la hora de fijar los instrumentos de comunicación y de toma de decisiones en la sociedad.[41]

 


[36] Tienen mayor necesidad de recurrir a los padres cuando tienen que gestionar algún conflicto los hermanos que no trabajan en la empresa.
[37] Por todo lo expuesto es importante que existe una comunicación frecuente y fluida entre los diversos miembros de la Empresa.
Es importante buscar y conseguir que las decisiones sean compartidas, siempre que sea posible, y se debe primar el trabajo en equipo, promocionando la comunicación y la sinergia entre todos los miembros de cada uno de los equipos que conformen la empresa, y de los propios hermanos que conforman la misma.
[38] No siempre los principios  y valores de sus propias familias son  los mismos que los de su familia de procedencia. Conjugarlos no va a ser fácil, pero si además no se hace desde la generosidad y una mente abierta hacer que sean compatibles no siempre va a ser fácil,  y todavía resultará más complicado respecto a sus hijos que verán como muy lejanos los principios y valores de la familia y mucho más, probablemente, los de la “EF”. La pervivencia de la “EF” para ellos no será necesaria, al menos es posible que durante muchos años lo entiendan de esta forma. Si la sola familia de uno de los hermanos puede presentar esta característica, no se puede descartar que la familia de cada uno de los hermanos se encuentre en circunstancias similares por lo que la suma de todas ellas, su coordinación entre ellas y la adecuación a la “EF” resultaran una experiencia compleja en la que la comunicación, la gestión de las emociones, el tiempo, la diversa cultura van a ser importantes para que se pueda alcanzar el objetivo
[39] Hay que afianzar las relaciones personales en la familia.
[40] Es bueno organizar una reunión con periodicidad anual en la que participen los cónyuges de los hermanos. Estos conocerán la realidad de la “EF” de propia mano y podrán formular preguntas que serán contestadas de una forma directa. La transparencia en la actividad de la “EF” ayuda a todas las partes.
[41] Desde la primera generación es importante haber trabajado en profundidad la posición de los cónyuges en la marco de la familia, y, en su caso, de la “EF”. Requiere tiempo conocer cuáles son los intereses y necesidades de la “EF” entre los hermanos, y les puede ayudar, antes de que se pueda producir la incorporación de los cónyuges, saber cuál acabará siendo su posición en la “EF”. Les ayudará a ellos y también a los que se incorporen en el futuro ya que desde un primer momento conocerán lo que de ellos se espera y el ámbito que para ellos está reservado. Hemos de señalar que si entendemos que el organigrama debe ser revisado y renovado, también la posición de los cónyuges puede ser revisada si entran a formar parte de la “EF”. En todo caso, se debe recordar que el mantenimiento de uno de los miembros de la familia en la “EF” en contra de su voluntad no lleva a resultados eficientes. Es importante plantarse porqué un miembro de la “EF” decide dejar el proyecto, quizás pueda ayudar a reconducirlo, o en todo caso, a mejorar la “EF” con aquellas personas que continúen en el mismo.


En esta segunda generación los niveles de comunicación son más bien bajos, por eso se llama la atención sobre esta circunstancia de forma que se haga especial énfasis en mejorar esta situación. Es una generación donde el patrimonio juega un papel determinante en el momento de tomar muchas decisiones[42]

  1. LA COMUNICACIÓN. EN LA EMPRESA FAMILIAR Y LA FAMLIA EMPRESARIA

La segunda generación ha nacido tomando como base los principios y valores de la primera[43]. Existe un marco de referencia, con el cual se podrá estar o no de acuerdo, pero que ha demostrado su utilidad para los miembros de la “EF”[44]. No tiene porque permanecer inmóvil y puede ser modificado para adaptarse a las nuevas circunstancias en las que se vea incursa la empresa. Los hermanos se conocen por su convivencia en el seno de la familia durante años y saben cómo cada uno de ellos afronta los retos, la incertidumbre del futuro y los conflictos. En el momento de hacerse cargo de la “EF” es necesario que los hermanos concreten  el tipo de “EF” que quieren consolidar y los objetivos que se plantean a medio plazo.[45] Debe ser un diálogo claro y transparente creando, cuando fuera necesario, espacios formales en los cuales los hermanos puedan compartir información de la “EF”, en el cual cada uno de ellos pueda poner, en común, sus puntos de vista y sea escuchado, de forma abierta y activa por sus hermanos. Se ha de trabajar con rigor la delimitación entre el ámbito de la “EF” y la familia. El posicionamiento en la “EFno tiene por qué coincidir con el que se ocupe en la familia y viceversa, no puede darse por supuesto.[46]

Resulta muy habitual que la familia no explicite lo que espera de cada uno de sus miembros y esta falta de comunicación y diálogo, a medio plazo, suele generar malentendidos y problemas, que llegan a enquistarse en el tiempo. Los miembros de la familia, que a su vez son miembros de la EF, deben conocer qué es lo que la familia espera de de cada uno de ellos.[47]


[42] El hijo, en la mayoría de los casos, ya habrá formado su propia familiar y sus necesidades económicas y patrimoniales ya no serán o estarán ligadas a su juventud, mientras compartía casa con los padres – durante la primera generación – En las decisiones que tome la familia, debe tenerse en cuenta esta realidad. Una situación patrimonial adecuada facilita, de futuro, las decisiones de los miembros de la “EF”
[43] Eso no quiere decir que, en ocasiones, se haya enfrentado a los principios ya existentes e incorporado nuevos. Sea porque ha hecho suyos los anteriores o porque éstos han servido de base determinante para el cambio y hayan  cumplido su objetivo, y eso es lo realmente importante.
[44] Lo ideal es que se encuentren recogidos por escrito. Si no puede ser en un Protocolo Familiar porque no se haya considerado adecuado o no se haya conseguido el consenso adecuado, bastaría que fuera en otro tipo de documento, aunque lo fuera privado  y exclusivamente entre las partes. Lo ideal es que esté firmado por todas las partes que deben obligarse a su cumplimiento.
[45] En función de las capacidades de comunicación que se hayan puesto de manifiesto entre los miembros de la primera generación y de ésta con la segunda resultara más fácil empezar a dialogar sobre este tema. No se trata de una conversación vacía, como piensan algunos, si no que es determinante de cómo delimitar y avanzar con paso firme hacia el futuro. Las grandes decisiones de todo proyecto están ligadas a los principios que lo rigen y el objetivo que se desea alcanzar.
[46] La finalidad de la “EF” es una. La Familia  permanecerá aunque la “EF” no perviviera en el tiempo. Este hecho real y tan sencillo se debe tener presente en cualquier momento durante el periodo de negociación que se ponga de manifestó por la transmisión de la “EF”.

No es fácil encontrar buenos comunicadores, pero la familia empresaria debe hacer un esfuerzo para buscar el que mejor características tenga para el desarrollo de los cargos en los que sea más necesaria esta cualidad y en especial los ligados a la comunicación fuera y dentro de la empresa[48]

Deberá ejercer el liderazgo en la compañía aquella persona que reúna la formación, experiencia y calidad humana[49] necesarias para alcanzar estas metas.

En las sociedades de hermanos es importante que se mantengan en común los valores y que la comunicación sea clara, fluida, frecuente y respecto de todos los ámbitos propios de la empresa. El recurso a las nuevas tecnologías, en este caso, es importante y facilita alcanzar este objetivo

El liderazgo en las sociedades de hermanos es importante en el proceso de dirección de la empresa. Somos partidarios que el liderazgo en este tipo de sociedades recaiga en aquella persona que depositen los familiares esta decisión. Su dirección, en este caso, no se fundamentará en su poder. Es importante que exista entre los miembros una comunicación clara y gil,  y que se conduzca en sus acciones y decisiones con integridad

El líder tendrá que conseguir una auténtica cultura de empresa y será capaz de dejar ver las directrices a futuro de la empresa.

TERCERO.- LA RELACIÓN ENTRE LOS HERMANOS COMO EJE DEL ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DE SEGUNDA GENERACIÓN.

La existencia de una comunicación clara, fluida y de fácil comprensión crean un marco de confianza en el que los hermanos  se encuentras en una zona de confort que les permite abordar tejas complejos o especialmente sensibles para la empresa, lo que evita que los conflictos se enconen.

La toma de decisiones conjuntas no tiene porqué coincidir con un misma opinión, pero de ser tomadas por todos los miembros, con la suficiente información, hace que puedan permanecer en el tiempo.


[47] La responsabilidad de cada uno de los miembros de una generación conlleva estas valoraciones y las decisiones que se encuentran relacionadas. Los miedos no son consejeros acertados ante estas situaciones. Diferirlas significa, probablemente, cambiar de persona que se verá en la obligación de tomar esta decisión. El transcurso del tiempo no simplifica esta situación, normalmente la empeora.
[48] Cada una de las posiciones de la compañía debe ser valorada, y tal como dijimos con anterioridad, por personal cualificado a tal fin. Objetivar la decisión en todo aquello que sea posible ayudará  a la “EF”. Se trata, siempre  y en todo caso, de profesionalizar las decisiones. La adecuación del perfil personal y profesional a las competencias  y necesidades de la empresa hay que intentar que converjan siempre que sea posible.
[49] A objetivar por los profesionales de recursos humanos que definan este puesto. Si no se recurriera  a ellos se debería objetivar por las personas de la familia y/o profesionales de la “EF” que tenga por habitual desempeñar estas funciones.

Cada miembro de la familia que trabaje en la empresa deberá haber asumido cuáles sus competencias y su ámbito de actuación en la misma. La eficiencia y la coordinación también posibilitan un adecuado marco de autonomía entre los miembros de la familia.[50]

La composición del Consejo de Administración de las empresa/s de la “EF”, así como del Consejo de Familia, y la información que en cada uno de los Consejos se recibe por parte de sus miembros facilita una comunicación más fluida y un proyecto más compacto en el cual se unen los hermanos y en el que se sienten partes implicadas sus cónyuges. No podemos olvidar que son los hijos de éstos los que, llegado el día, formarán parte de la tercera generación,  y que mejor principio que el de cohesión de sus padres en el desarrollo y ejercicio de su posición en la “EF” como segunda generación.

CUARTO.- NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EMPRESAS FAMLIARES

Las nuevas tecnologías se han incorporando a la empresa familiar y facilitan, no sólo la actividad económica que cada una de ellas implemente, sino la relación con la Familia Empresaria

En cuanto a la organización de la “EF”, su inclusión, facilita la comunicación entre todos los miembros de la “EF” y de la Familia Empresaria y permite un flujo de información en tiempo real que posibilita la toma de decisiones de una forma consciente sobre la realidad de la “EF”.  Para empezar, es muy aconsejable una web[51] con la que se sientan identificados los miembros de la EF. Y , también, es aconsejable una intranet que facilitará la información que la “Familia Empresaria” entiende más relevante a efectos de compartirla.[52]

La comunicación entre los diversos miembros de la “EF” podrá hacerse por medios electrónicos, tanto para los aspectos informales, como los formales, entre los cuales se puede hacer mención a la convocatoria de Juntas, Consejos….[53] Para una mayor eficiencia de estas comunicaciones se aconseja que la empresa cree un plan de gestión de la comunicación[54] que deberá aplicarse con la máxima profesionalidad que sea posible.  La utilización de las TIC facilitan la cohesión familiar.

La  aplicación de las nuevas tecnologías a los ámbitos relativos a la familia empresaria hace que la proximidad de la “EF” a todos ellos les involucre y hagan suyo el proyecto. No se les ha aislado sino que conocen de esa realidad, que por otra parte no deja de ser la que con carácter habitual se está viviendo en casa todos los días.


[30] Cuando los hermanos llegan a la edad madura han creado sus propias familias y esta circunstancia hace que se puedan enfriar las comunicaciones entre los hermanos. Estos posicionamientos coexistentes dificultan una comunicación clara, inmediata y frecuente. (la familia próxima debe ser valorada) Quizás es la frecuencia, la baja frecuencia, lo que más se encuentra en falta en esos momentos. Cuando la “EF” probablemente goza de mayor éxito la comunicación entre los hermanos es más compleja.
[31] Es la imagen de la “EF” no sólo para los miembros de la “EF” sino para terceros. Debe ser actualizada frecuentemente, respondiendo a las necesidades de la “EF”, del mercado y la realidad del proyecto que se está implementando en cada momento.
[32] Información de carácter general o específica de los diversos sectores de la “EF”
[33] En este sentido se deberán adaptar los Estatutos Sociales, los Acuerdos Para- Sociales, si existen, así como el Reglamento del Consejo de Administración, así como cualquier otro Reglamento que sea aplicable a la sociedad.
[34] Podrá realizarse por el propio personal de la “EF” o por personal externo, en cuyo caso deberá ser sometido a aprobación por la “EF” antes de proceder a su aplicación.

Compartir información entre hermanos, y entre éstos y sus familias, facilita una mejor comprensión de la realidad de la “EF”, una clara comunicación entre ellos y les beneficia, de forma directa, a todos ellos – a la familia empresaria –  y aquellas personas que forman parte de la “EF”

A tenor de lo expuesto, pasamos a formular unas pequeñas

CONCLUSIONES

Queremos resaltar algunos de los extremos expuestos por considerarlos de trascendencia y que son de aplicación en las “Empresas Familiares de Hermanos

1.-  Se deben conocer  los principios y valores que regían la “EF”, en la primera generación, y determinar cuáles serán de aplicación a futuro, dejándose constancia a partir, de ese momento, en las decisiones que se tomen en y para la “EF”.

2.-   Se deberá alcanzar un consenso sobre cuál deberá ser la proyección de la “ET” y la forma y modo en que se espera alcanzar dicho resultado.

3.-  Se deberá tener presente, por los hermanos, la necesidad de que su relación se rija por la confianza, el respeto y el apoyo mutuo. La información deberá fluir, sin restricciones entre ellos, facilitando las decisiones que en cualquier momento tenga que tomar la “EF”

4.- Reconocimiento, por parte de los hermanos, de las relaciones de jerarquía y las competencias que cada uno de ellos tenga atribuida en la “EF”

5.- Identificar las situaciones de diferencia, desencuentro y/o conflicto, entre los hermanos, y establecer mecanismos de gestión y resolución del conflicto. Facilitar su conocimiento y sus técnicas a todos los miembros de la familia empresaria y en la “EF”

6.-  Se intentará que la distribución de dividendos sea recurrente.

7.-  En muchos casos, se fija el nivel de gastos en función de las necesidades individuales

8 – En cuanto a la organización del patrimonio existe la tendencia de constituir una sociedad holding.

9- La asunción del riesgo, en las empresas familiares de hermanos, será prudente.

El contenido de las conclusiones que anteceden nos lleva a la búsqueda de instrumentos jurídicos adecuados que nos permitan cubrir las necesidades que se han puesto de manifiesto. Tanto las relativas a la familia empresaria, como a la propia empresa. Por eso, aconsejamos que después de un estudio minucioso de cada familia empresaria, se decida establecer unas reglas, pactos, que permitan la adecuada gestión y control sobre los aspectos más importantes de la empresa, y cuando fuera necesario o la familia empresaria lo decidiera, aconsejamos trabajar para conseguir conciliar un Protocolo Familiar, en el cual se recogerán, desde los principios que rigen a la familia empresaria, su administración, y su forma de tomar las decisiones, hasta los aspectos concretos relacionados con la organización, la transmisión de las participaciones o el acceso a la propiedad y/o gestión de la compañía, entre otros.

El Protocolo Familiar sirve, en sí mismo, entre otros extremos,  para la comprensión de la Empresa Familiar, para conocerla, y ser capaces de visualizar alternativas de futuro buscando los líderes que puedan resultar más adecuados en cada momento para su supervivencia

Si inician este camino podremos acompañarles, si así lo deciden.

En Barcelona, a 19 de Septiembre de 2018.

Muy atentamente,

CORES & GARCIA PEDREROL ABOGADOS, S.L.P.